Cómo deberían abordar los ejecutivos el estigma de las enfermedades mentales en el trabajo?  Los médicos corporativos se han reinventado desde hace tiempo como 'directores de bienestar'. El aburrido título genérico es fácil de satirizar. Sin embargo, el estrés es actualmente la principal causa de ausencia del trabajo por enfermedad.

Cary Cooper, de la Escuela de Negocios Alianza Manchester, señaló que abordar las enfermedades relacionadas con el estrés ya no se trata sólo de proporcionar "sushi en tu escritorio o conciencia plena durante el almuerzo; ésas son las soluciones fáciles".

¿Entonces qué llevará a las iniciativas de bienestar a convertirse en soluciones más completas? Combatir el estrés en el trabajo es más que mindfulness. Seis lecciones se destacan a continuación:

La primera es que las organizaciones tienen que trabajar más para eliminar el estigma de las enfermedades relacionadas con el estrés, particularmente en sectores donde sigue siendo 'impopular' admitir que se siente tensión.

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Andy Rhodes, jefe de la policía de Lancashire y líder nacional para el bienestar de la fuerza policial en Inglaterra y en Gales, dijo que cuando se les pidió a los policías que clasificaran a dónde acudirían en busca de ayuda por problemas de salud mental, los departamentos de recursos humanos y de salud ocupacional quedaron en último lugar.

Según el Dr. Richard Heron, de BP, los empleadores deben pasar de una cultura enfocada en sólo "cuidar" a las personas a una que ponga el foco en "preocuparse por ellas". Pero eso significa también asegurarse de que la organización misma pueda afrontarlo. La policía de Lancashire solía tener que lidiar anualmente con unas 150 referencias de apoyo psicológico, de 6000 empleados. Ahora, aumentaron a 1000.

La segunda lección es, en palabras de Monika Misra, la jefa de salud y bienestar de los empleados de GlaxoSmithKline (GSK), que hay que resistir la tentación de "tratar a todos de la misma manera" con un programa único de aptitud física o mental. Lo que funciona para las personas que regresan de una baja por enfermedad prolongada puede que no funcione para otros que están pasando por una transformación organizacional. Cada vez más, GSK se está movilizando hacia una mayor personalización de los recursos que ofrece.

La tercera lección es que hay que asegurarse de medir y analizar el efecto de lo que se hace. Cuando Judith Grant asumió el cargo de directora de salud y bienestar en el grupo de construcción Mace, ella encontró pocos datos. La primera auditoría de bienestar reveló formas en que los equipos podían mejorar. Sin embargo, fue sólo cuando las mejoras se vincularon con los objetivos de rendimiento que el comportamiento comenzó a cambiar.

En la siguiente fase, Mace planea combinar información acerca del bienestar con los datos de seguridad, con la calidad, con la productividad y con la satisfacción del cliente con la esperanza de que se pueda analizar más precisamente qué es lo que funciona y qué no.

La cuarta lección es que no se debe confiar en que la tecnología sola hará el trabajo por uno. La tecnología forma gran parte del problema. Las herramientas de correo electrónico y de mensajería son culpables de contribuir a la sobrecarga cognitiva de los trabajadores.

Sin embargo, si Rolls-Royce puede monitorear cada uno de los aspectos de la salud del motor de un avión en vuelo, ¿por qué no monitorear el bienestar del ingeniero que lo construyó? David Roomes, el director médico del grupo, señaló los obvios obstáculos relacionados con la privacidad de los datos. Las compañías podrían superar algunos de esos obstáculos dándoles a los miembros del personal el control de sus propios datos para que puedan mejorar su propio rendimiento.

Sin embargo, es más importante —la quinta lección— que las organizaciones presten atención a las "medidas blandas" que ayudan a inmunizar al personal contra el estrés. "Se trata de condicionamiento, de mentalidad y de recuperación", dijo el Dr. Roomes. "Vemos que las personas simplemente se mortifican a sí mismas hasta quedar paralizadas y eso es fundamente erróneo".

La última lección es que hay que asegurarse de no concentrarse solamente en las medidas reactivas y de no ignorar las causas profundas de la angustia de los trabajadores. Puede que sea necesario respaldar una presentación con datos y objetivos para solicitar una porción del presupuesto corporativo, pero los empleadores realmente no deberían tener que presentar el "argumento comercial" para mantener a sus trabajadores saludables y felices. Incluso los médicos corporativos de la década de 1950 sabían que era mejor prevenir que curar.