Por Cristian Carafi

El trabajo remoto no llegó precisamente debido al Covid-19: este tema ha estado puesto sobre la mesa desde hace varios años. Lo que hizo la pandemia fue crear una especie de experimento sociológico a gran escala. Algunos de los resultados que se dieron a partir de ello son que hemos pasado de tener tasas de adopción del trabajo remoto del 5%, 10% o 15% (en función del sector y de la geografía) a una aplicación del 70% u 80% en muchos de los sectores de la economía.

Estos cambios, que han experimentado un gran número de empresas, han generado (y seguirán haciéndolo) expectativas en todos los públicos de interés: colaboradores, partners, clientes y hasta en los mismos directivos. Lo importante es entender este nuevo modelo como un llamado a la acción. De lo contrario, el costo a uno o dos años será muy grande.

En este sentido, las conversaciones sobre cómo debe ser el enfoque integral de las nuevas formas de trabajar se fundamenta sobre tres pilares principales: ¿cómo trabajamos?, ¿cómo lideramos? y ¿qué necesitamos?

La adopción del trabajo remoto durante el Covid-19 ha sido percibido como un potencial “win-win” entre colaboradores y empleadores. Los análisis de BCG han evidenciado que los colaboradores se han visto beneficiados de este modelo, pues han logrado encontrar un balance entre su vida profesional y personal, lo cual ha repercutido directamente en su bienestar. Por otro lado, las organizaciones han alcanzado mayores niveles de productividad, muy asociadas a la reducción de tiempos de traslado y viajes.

La flexibilidad es un factor clave de competitividad en el mercado laboral. El 83%, tanto de directivos como de colaboradores encuestados en el último informe de BCG, consideran que han sido igual o más productivos que antes de la pandemia. Además, cobran mayor importancia temas como la flexibilidad, quedando en segundo lugar dentro del ranking de factores para satisfacción laboral, tan sólo por detrás de la compensación. Sin embargo, las oficinas siguen siendo importantes y los empleados también desean volver. Lo que ha cambiado es la funcionalidad de éstas. Así, las principales razones de asistencia son: para interacciones informales y sociales (28%), colaboración con personas o brainstorming (23%) y reuniones presenciales (23%).

A la hora de liderar, el enfoque debe estar en la gestión de personas que inspiren y empoderen a los colaboradores. Un buen líder combina cabeza, corazón y manos a la hora de trabajar con su equipo. Estábamos acostumbrados a que los factores fundamentales fueran la cabeza -con el enfoque estratégico- y las manos -para ejecutar esas estrategias e innovaciones-. Esta realidad, impulsada durante la pandemia, llevó a que los equipos demandaran a sus líderes una mayor capacidad de gestionar personas, identificando como cualidades críticas a cinco relacionadas con los atributos del corazón: consideración, empatía, escucha, desarrollo de equipo y cuestionarse a sí mismo.

Si hablamos sobre qué necesitan las empresas, las oficinas son un elemento importante y deben estar diseñadas para atraer colaboradores y maximizar su valor. Se necesitan áreas de concentración, que no necesariamente signifiquen estar trabajando con un computador; zonas de inspiración para poder innovar; y lugares de conexión para crear esas interacciones informales.

Estamos frente a una oportunidad única para tomar acción. Quien no asuma estos cambios en los próximos 6 a 12 meses tendrá que explicar por qué eligió un modelo que está obsoleto. Los directivos, CEOs y accionistas deben impulsar la idea de subirse al tren de la innovación. Este es el momento perfecto para dar ese salto a un cambio que nos beneficia a todos.

Managing Director & Partner de BCG.